可借力打力（老板的协助作用）,制定绩效考核管理办法,管理人员往往对考核排斥,4、对考核排斥的管理人员,我在该公司推行绩效管理的步骤如下：第一步：计划阶段：明晰考核目的,第四步：结果运用阶段1、让管理人员知道我们有考核权限,负责为该公司推行绩效管理,第二步：实施阶段：1、考核开始实施可考虑先从管理层实施。
应届生去中兴和华为公司，哪个对以后的发展好
谢邀回答!
中兴和华为目前都是中国通信制造业的龙头企业集团，中兴为国家股份，华为为私人股份，华为目前为世界500強企业。
应届毕业到这两个企业发展，应该说都是有发展前途的，记住!是金子到哪都会发光的。
人生只要勇于付出，不计较个人得失，得到领导和同事的认可。金钱一定会来找你。
这两企业，我真的很难评价高低，还是留给时间去做答案为好。
以上只代表个人观点，对错敬请友友在评论区内互动点评，对我个人来说，也是个学习的机会!
学华为思想，中小企业如何做好绩效管理
去年我在一家年销售额1.5亿左右的企业做精益管理咨询，负责为该公司推行绩效管理，下面分享我的经验。
绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。绩效管理的推行，对企业和员工都有益，能够实现双赢，并能够实现员工与企业共同发展。
我在该公司推行绩效管理的步骤如下：
第一步：计划阶段：明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围。
第二步：实施阶段：确定考核标准，确认考核时间，落实考核人员。
第三步：反馈阶段：设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。
第四步：结果运用阶段：培训考核者，核准考核规程和实施方案。
下面，以具体的推行案例来讲如何按照推进流程进行绩效管理：
第一步：计划阶段：
1、与公司董事长碰头，了解对绩效考核的意向。董事长意思是全员绩效考核。
2、建立数据链，编制数据收集表，明确公式和提供路径，收集数据。财务模块监管。
3、明确各岗位工作职责，设置岗位指标。岗位职责梳理时，如果公司原有的岗位职责比较明确，可加以利用。如果没有，可和老板协商，将考核体系的周期加长，先从岗位职责梳理开始做起。
4、设定绩效考核流程和相关机制。根据各公司环境和人员的不同，制定绩效考核管理办法，内容必须包括谁组织、实施人员、时间、具体的推进流程。建议设定考核管理委员会，对出现异议的事项进行综合评审。
5、各管理层人员沟通，关注各管理人员实施意向。管理人员往往对考核排斥，主要宣导清楚，我们设定考核的初衷，有奖有扣，绩效驱动。
6、培训、宣导。重点在于机制、实施方法、数据链模块的讲解。
关键点：
A、重点在于机制、实施方法、数据链模块的讲解，必须让考核量化。
B、考核往往会与公司原有绩效模式（比如罚款制度多）引起冲突，这个细节必须兼容到位，只能保留一种。
第二步：实施阶段：
1、考核开始实施可考虑先从管理层实施，推进三个月，让大家接受这种模式后再全员推进。
2、考核实施后，必须透明，考核会的召开也非常重要。
3、刚开始实施数据有不明确的部分，可以考虑先梳理数据链。
4、对考核排斥的管理人员，可借力打力（老板的协助作用）。
第三步：反馈阶段：
1、对考核过程中发现的异常信息记录并修订。
2、重要事项：对各部门提交的异常记录和考核事项，必须找责任人确认，不能闭门造车。
3、考核修订最好经过考核管理委员会成员的评审。
4、绩效面谈时要对当事人不足当面指出来并指导改善。
第四步：结果运用阶段
1、让管理人员知道我们有考核权限，便于工作开展。
2、每天督查、稽核，对异常点记录，会议公布和考核。
3、会议决议落实情况的分析和考核。
4、考核作为提升人员执行力的一种工具，具有明确的导向作用，但不能放松，一旦在某些环节放松，就很难持续。
我对绩效管理的推行，认为有以下五个关键点：
A、数据链必须完善，考核量化。
B、考核人员必须公平公正，且数据有记录可查。
C、必须取得老板的支持，借力打力。
D、管理人员不配合的可以考虑“打掉一个”。
E、绩效面谈刚开始可以考虑与管理人员共同参与。
以上就是我分享，如对你有帮助欢迎点赞，欢迎留言评论交流。（我在前面写过一篇如何做好绩效管理短文）
